Comment j'ai résolu une crise dans la planification de la production
Lorsque je suis entré dans le bureau du directeur de production, il agitait déjà une pile de papiers. Je me suis dit : "Oups, qu'est-ce que ça veut dire ? " Il s'agissait d'une impression informatique d'un centimètre d'épaisseur de tous les ordres de production retardés. Cela sonnait vraiment mal.
Après une brève discussion préliminaire, je me suis mis au travail pour comprendre le problème. L'installation de production comptait plus de 2000 produits finis différents et avait pris du retard à cause d'un problème dans le logiciel, aucun ordre de production n'ayant été transmis pendant un mois.
Après avoir analysé les données relatives à la production et aux commandes, les domaines critiques suivants sont apparus, créant un cercle vicieux :
🩺 Malgré les efforts surhumains du personnel de production, le retard ne s'est pas amélioré, mais s'est au contraire aggravé de jour en jour.
🩺 De nombreux clients étaient déjà en rupture de stock pour un certain nombre de leurs produits.
🩺 Le programme de production était constamment modifié, les clients appelant la direction pour que leurs propres commandes bénéficient d'un ordre de priorité. En conséquence, la séquence des produits n'était plus optimale et les temps de changement de format représentaient une part écrasante de la capacité disponible.
Après avoir discuté de plusieurs solutions alternatives, nous avons opté pour l'approche suivante :
🩹 La première chose à faire était de réduire le temps de changement excessif. Pour ce faire, nous avons convenu d'un calendrier de production strictement optimisé en ce qui concerne les temps de changement. En outre, la taille des commandes a été doublée, notamment pour éviter les changements de machine pour les petites quantités.
🩹 Les décisions concernant le plan de production ont été alignées sur le comité de pilotage de la crise. Il a été convenu que le plan de production serait fixé et qu'il n'y aurait pas de commandes urgentes ou d'autres interventions de haut en bas pendant la crise.
🩹 En outre, l'évolution de la capacité de production, des temps de changement et du traitement des commandes a été suivie en parallèle, de même que le carnet de commandes.
Grâce à ces activités, nous avons pu augmenter notre capacité de 30 %. Sur cette base, il a été possible de donner aux clients une indication transparente de la date à laquelle des livraisons normales pouvaient à nouveau être attendues - d'une part, en éclairant le bout du tunnel et, d'autre part, en rendant la situation au moins quelque peu prévisible pour les clients. L'arriéré, qui durait déjà plusieurs mois avant le lancement du projet, a pu être résorbé en l'espace de deux mois, de sorte que les activités normales ont pu reprendre.
Quels sont les leçons tirées de cette crise de l'arriéré ?
💡 On ne devrait pas faire aveuglément confiance aux systèmes ERP et MES automatisés, mais plutôt effectuer des contrôles de plausibilité de temps à autre.
💡 Même les meilleurs systèmes automatisés ne fonctionnent que si les données de base sont complètes, réalistes et exemptes d'erreurs.
💡 Les interventions venant d'en haut aident rarement à résoudre un problème. Il convient plutôt de réunir tout le monde autour de la table, de rechercher une solution commune, de s'engager à la mettre en œuvre et d'agir en conséquence.
Après avoir résolu le problème spécifique des arriérés et de la crise d'approvisionnement, le projet s'est naturellement poursuivi avec d'autres mesures d'amélioration telles que le "de-bottlenecking", la réduction des temps de changement et une meilleure intégration des processus de planification avec la demande des clients.
D'un point de vue personnel, je suis toujours particulièrement motivée par ces projets d'intervention en cas de crise. Bien que la situation puisse être très stressante, je trouve très gratifiant de voir une organisation sortir de la crise lorsque le problème est résolu.
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